Na minha visão, ESG deixou de ser “um projeto paralelo de sustentabilidade” e passou a fazer parte do coração da governança das organizações. Quando o conselho e a diretoria falam de estratégia, risco e resultados, já não dá mais para olhar só para lucro – é preciso considerar o impacto ambiental, social e de governança de cada decisão.
No setor em que atuo, ligado ao mercado imobiliário e financeiro (Grupo Loft, com empresas como CredPago, CrediHome e Foxter), isso aparece de várias formas na prática. Alguns exemplos:
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Governança e risco socioambiental: políticas de crédito e de relacionamento com parceiros já começam a considerar riscos de imagem, questões regulatórias e impactos sociais. Não é só “pode ou não pode pagar”, mas também “com quem estamos nos associando e qual impacto isso gera?”.
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Transparência e dados: a própria área financeira e de tesouraria precisa reportar não só indicadores de performance, mas também métricas ligadas a risco, concentração de carteira, exposição de crédito etc. Isso fortalece o “G” de governança, porque melhora a prestação de contas para investidores e demais stakeholders.
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Dimensão social: empresas do setor imobiliário têm impacto direto em moradia, acesso a crédito e segurança jurídica para famílias e pequenos negócios. Decisões de produto e política comercial podem incluir critérios de inclusão, educação financeira e tratamento justo de clientes e parceiros.
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Cultura e ética: canais de denúncias, códigos de conduta, políticas anticorrupção e de conflito de interesses deixam de ser só “documentos obrigatórios” e passam a ser discutidos na formação de lideranças e na gestão do dia a dia.
Percebo que, quando ESG entra na estrutura de governança (conselhos, comitês, políticas, indicadores), ele deixa de ser discurso de marketing e passa a orientar realmente como a empresa decide, prioriza e presta contas.